阿里拆分，适者生存
图片来源@视觉中国文｜零售公园，作者｜苏黎“我们将迎来阿里巴巴创办24年来最重要的一次组织变革。”张勇在致全员信中，指出了本次变革的重要性。上周，阿里巴巴集团召开总裁会，宣布大规模改组计划：阿里将设立六大业务集团，这些业务未来可以独立融资甚至上市。掌舵阿里巴巴以来，张勇一直想解决阿里的“大公司病”，阿里太大了，很容易存在组织结构复杂、业务不清晰、组织不敏捷等问题。能明显感受到，近几年，张勇焦虑发作的频次在提高。据不完全统计，7年间，阿里进行的大大小小组织架构调整多达20余次，平均每年超过3次。张勇焦虑主要来源于阿里的组织生产能力变弱。“大中台、小前台”的战略给阿里带来了很多优势，阿里很多核心能力都来自该战略，但“大中台”越来越乏力，阿里的核心业务正在受到更多竞争对手的猛攻。“唯有自我变革，才能开创未来” ，张勇很清楚地意识到要想革别人的命，必须先革自己的命，阿里急需进化为敏捷型组织，提高组织效率。不知道这次堪称脱胎换骨的“1+6+N”的组织变革，能否解决张勇的心病，再次带领阿里重新出发？一、不能吃大锅饭了“1+6+N”组织变革具体是指，“1”代表阿里巴巴集团，阿里巴巴依然是一家上市公司，法律主体、财务主体没有发生变化。只是集团的运营重心会从具体业务抽离出来，让每一个业务都出去接受市场的检验，所以，“6”的含义是阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、菜鸟、国际数字商业、大文娱这六大业务集团；“N” 则代表阿里旗下其他业务公司，比如阿里健康、高鑫零售、盒马、夸克、飞猪等。这无疑是阿里生产关系变革最剧烈的一次，从空前的权力下放就能看出。六大业务集团和多家业务公司，从0.5层变成真正的0层组织，实行各业务集团和业务公司董事会领导下的CEO负责制，对各自经营结果负总责。六大业务集团的CEO分别是：张勇兼任云智能集团CEO，淘宝天猫商业集团由戴珊任CEO，蒋凡担任国际数字商业集团CEO，本地生活集团由俞永福担任CEO，菜鸟由万霖出任CEO，大文娱集团则由樊路远任CEO。理论上，六大CEO在决策权上是平级，各个业务之间相互独立，大大加强业务自主决策权。由此一来，放权的动作逻辑就变得很清晰，也正如张勇在内部信中提及本次变革的初衷和根本目的：让组织变敏捷，让决策链路变短，让响应变快。信号已经被释放：以后，谁都不能再吃大锅饭了。在管理学中，有个专有名词来形容大锅饭：帕金森定律。英国历史学家、政治学家帕金森认为，组织一旦形成，就会不自觉地自我膨胀，组织越大，体态越臃肿，脂肪就越多，时间一长会变得不健康。如果企业患上帕金森，病症一般有两个：效率低下、业务躺平。前者是因为层级变多导致的，而后者则会导致部分员工没有实际产出。通常来讲，一家企业之所以能成功，往往得益于一两个明星产品或者一两个赚钱的业务，企业日渐壮大后，他们会给其余所有亏损的业务兜底。久而久之，效益不好的业务难免会产生“都是自家兄弟”的想法，时不时需要利润高的业务倾斜点资源、导点流量、给点钱，很少有人再想去攻坚克难，改善亏损的局面，大家趴在一起啃老本。之前，阿里的各个业务无论大小和盈亏，都在“共享”营收，多数业务处于亏损状态，靠着淘宝、天猫赚来的钱长大，被保护在阿里宽厚的羽翼下，可以藏拙。2022年四季度财报显示，六大业务集团的营收占比分别对应为：云智能集团8%、淘宝天猫商业集团69%、本地生活集团5%、菜鸟集团7%、国际数字商业集团 8%、大文娱集团3%。阿里采取“1+6+N”的组织变革，就是在试炼每个业务集团的真实水平和能力，市场是最好的试金石，谁有本事谁就能融到资并上市。自负盈亏的经营模式，最能激发重新创业的心态，每个业务集团和公司必须形成自己的发展战略，直面市场的考验，每一位阿里人，也必须回归到一个创业者的状态再出发。分久必合合久必分，对现在的阿里来说， 拆分是既是顺应大潮流的自然趋势，也是商业生态下的必然选择。巨头要变小，和成立六个业务集团同时进行的，是阿里的中后台职能部门被大幅拆分了，全面做轻、做薄。当初力推中台，是为了给各个业务找一个通用的能力底座，避免重复造低级别的轮子，提高前台业务的效果，如影随形的问题产生了，中台与业务较远、效率并不高。那么，不如让阿里巴巴集团直接成为底座，在不久的未来，阿里集团总部就可以将更多的精力聚焦于投资组合管理和战略制定，从具体的业务经营里跳脱出来，而中台也可以更好地融入业务集团和公司。二、离开阿里，谁能够独自存活？把大锅饭的锅变小，每个人一口锅，看得清清楚楚，锅里就这点米和这点水，煮出来就这点饭。淘宝天猫商业集团锅里的饭，肯定是最多的；这群员工的心态也应该是最放松的，毕竟赚得多，还得到了明确的承诺，未来仍然会被阿里巴巴集团继续全资拥有。某种程度上，阿里巴巴就是淘宝天猫公司，淘宝天猫贡献了大约七成的收入和几乎全部利润，是阿里的现金牛。淘宝天猫商业集团的主要业务包括国内电商业务大淘宝（淘宝、天猫、阿里妈妈）、B2C 零售事业群、社区团购业务淘菜菜、淘特和国内贸易（CBU）等。过去，阿里对各业务的思路是“履带式发展”，用成熟的业务支撑新业务，成熟业务进入衰退期时再用新业务拉动增长。1688和投资款就支撑了淘宝的免费时期，淘宝天猫长大成熟后又去支撑金融、云、物流等业务。淘宝天猫赚得再多，也承受不了愈加繁重的多元化业务。二十多年来，阿里不断衍生出业务，除了从电商生长出来的业务，还有和电商无关的文娱业务等，加上收购的大润发、银泰等线下零售业务，淘宝天猫的包袱显得太过沉重。去年四季度，淘宝天猫就拿出586亿元利润中的65.7亿元，填补其他部门的亏空。让电商回归电商，淘宝天猫不必再为其他亏损业务输血，有了更多的预算，也能更自由地对自己的业务做决定，不再受到羁绊。抛开兄弟业务的束缚，淘宝天猫有着自己的烦心事，收入增速同比萎缩；国内电商市场份额跌至50%以下；京东老对手的紧追不舍、拼多多、抖音电商、快手电商等年轻对手的新模式等，淘宝天猫的容错率越来越低，往后做的每一个决策都要慎之又慎。拆分独立后，菜鸟也会生存得不错，最先独立上市的可能性最大。实际上，对于近两万名菜鸟员工来说，拆分之前菜鸟已经是相对独立的公司了，很早之前就给员工发放了菜鸟期权，而不是阿里股票。在价值观上，菜鸟也有自己的一套主张“菜鸟四劲”；由于经营责任制，菜鸟员工无法访问阿里内网，菜鸟还有自己的内网“菜鸟叽喳”。菜鸟是目前阿里六个业务集团里飞地最快的业务，2022年四季度菜鸟营收同比增长27%，蝉联集团第一；2022年的绩效评分高达3.5+，位于集团内部对业务评分的前列。关键在于，菜鸟的亏损也在不断收窄，几乎不亏钱了。这也是菜鸟能荣升阿里六大业务集团之一的主要原因。早前菜鸟就多次传出准备上市的消息，阻碍菜鸟上市进程大概有两方面的原因，一方面，三通一达和菜鸟的营收规模相当，国内快递行业的竞争还处于酣战时期，胜负未分。另一方面，菜鸟的独立不是完全独立，国内业务高度依赖淘宝天猫的增长。菜鸟没有中通、圆通、顺丰那么重的仓储设施和配送团队，而是作为淘宝天猫下单的默认物流平台，需要将大部分订单转给其他快递公司完成主要配送环节。菜鸟能争取到的传统电商客户并不多，当淘宝天猫GMV下滑，菜鸟的订单就会随之减少，增长前景黯淡，菜鸟选择压重注在跨境物流上。未来，菜鸟将在全球开放物流能力，与国际巨头、顺丰国际、云途等物流公司展开竞争。今年本地生活服务格外热闹，各大平台都想唱一出好戏，这对阿里本地生活集团无疑是个坏消息，刚被拆分独立出去，就赶上了竞争最激烈的一年，压力可想而知。图片来源：晚点LatePost尽管本地生活的增收已经减亏，但经营利润仍未转正，一直处于亏损状态，依赖集团输血。目前，阿里本地生活在市场上的占有率仅为个位数远低于美团，连抖音都没比过。国际数字商业集团是阿里的海外业务，独立出去好处是最明显的，可以采用更灵活、更本土化的业务和管理方式拓展全球化业务。问题在于，独立之后，钱从哪里来？2022年，海外数字商业整体亏损58.54亿元，无法自给自足，如果找不到营收来源，离开阿里的怀抱，存活的可能性偏低。普遍不看好的是大文娱集团，生存危机最大。大文娱集团的前身是阿里集团数字媒体及娱乐业务，包含优酷、阿里影业，以及线上游戏业务等。优酷至今未取得垄断性优势，阿里影业连续亏损七年，天天动听、虾米音乐走向关停。过去四个季度中，大文娱集团只有三季度营收增长是正向的，一、二、四季度营收分别同比下滑5%、10%、6%。亏损严重，仅四季度，经营亏损就达到10亿元，经营利润率为-13.4%。大文娱集团能选择和改变的确实少得可怜。最后讲讲云智能集团。放在最后讲的原因是它由张勇本人亲自带队，张勇会在云智能集团投入最多的精力，换句话来说，云智能集团即使表现差强人意，张勇也会尽全力救活它，带有偏爱的意味。三、阿里倒逼阿里摩根大通分析师团队的一份研报中提及，阿里巴巴重组计划给投资者情绪带来的影响相当于当年谷歌向Alphabet的转型，该计划显然给投资者情绪带来了提振。阿里巴巴宣布组织架构调整当晚，拉动美股盘前涨超10%，并最终收涨14.26%至98.40美元。第二天，港股也同样飙升，涨幅达12.23%，收于94.55港元，成交额超百亿港元。阿里健康和阿里影业也在消息面的提振下分别上涨5.17%和5.15%。“不拥抱变化就会变得僵化，不改变自身就会被时代打败”， 要想阿里成为102岁高龄企业，阿里必须倒逼阿里，组织变革无异于让阿里脱胎重生。首先，阿里的估值会得到很大的改善。目前，阿里内部诸多业务在当前阿里的市值上都被低估了。根据分类加总估值法，市场对阿里巴巴集团总体业务中的诸多业务板块并未赋予应有的价值，比如云计算、投资公司的股份价值，都没有计入阿里当前应有的市值内。换言之，六个集团的估值加起来一定高于目前的阿里巴巴集团。业务独立上市后，需要按照监管要求披露更多的信息，信息越透明，企业的估值越公允，准确度也会提高。上市公司透明度是分析上市公司价值创造的直接影响因素，全面、深度的信息降低了管理者和投资者之间的信息不对称程度。子公司较好的财务数据和经营状况可以让投资者产生乐观预期，而不好的数据则可以帮助阿里做出正确筛选，因为投资者会真诚地用脚投票。所以，阿里本次的拆分是为了找到更多的拓展空间，进一步释放阿里独立业务的估值潜力，而这也已经在股价上有所体现。其次，可以让独立业务集团在经营和资源上更好闭环。张勇接管整个阿里集团后，先后设置了多种机制尝试解决“庞大”的阿里带来的问题，效果不太好，频繁的组织调整并不能阻挡更有活力的竞争对手，也不能让在阿里羽翼下长大的业务跑在行业前列。2021年，阿里因为不正当竞争被政府处罚了182亿元，这成为张勇持续放权的导火索，事实证明，全新的组织结构让各个业务集团的权力、责任更加明确。架构调整后，各个业务集团管好自己的一亩三分地，组织更独立、更敏捷，员工的创业精神被激发，创造出更大的价值，参与业务的各方也能更好地取舍。“1+6+N”组织变革，这个阿里成立24年来最大的变动，从讨论到宣布历时2个月，宣布是宣布了，讨论还在继续，一些业务的归属还有可能继续调整，中台团队及人力等职能部门的拆分方案也还在制定中。大象转身是缓慢的，短时间内，阿里也无法拆清楚、拆干净。只有一点可以明确，曾经最忙碌的CEO张勇 ，将真正不再包揽阿里的一切。
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